中谷孝幸 | 船井総研ホールディングス株式会社 代表取締役社長 兼 グループCEO
日本は特に人口動態において、深刻な構造的変化に直面しています。人口が減少しており、2040年までに日本の労働人口が約1,000万人減少するという試算もあります。こうした状況の中、中小企業（SME）がいかに連携し、テクノロジーを取り入れ、適応していくかへの関心が高まっています。この人口動態の転換期において、船井総研グループのようなコンサルティングファームが企業を支援する役割について、どのようにお考えですか？
日本は労働力人口が約1,000万人減少するという現実に直面しており、これは非常に大きな構造的課題です。そのような環境においては、コンサルティングファーム、とりわけ中小企業に特化したファームの役割がますます重要になると考えています。
マクロの視点で見ると、日本が抱える課題のひとつは、縮小する人口に対して中小企業の数が多すぎるということです。そこで喫緊の課題となるのは、いかにしてより多くの中小企業を、各地域・各産業の中核的な担い手となりうる中堅企業へと育成するかという点です。こうした中堅企業の創出と育成は、経済活力の維持のためだけでなく、デービッド・アトキンソン氏をはじめとする識者が指摘するように、歴史的に低水準にとどまっている日本全体の生産性を向上させるためにも不可欠です。
生産性の向上は賃金の上昇にもつながり、ひいては持続可能な形で人材を確保・維持することが可能となります。それが大局的な視点です。
一方、ミクロの視点からは、現在クライアントが直面している課題にも引き続き取り組む必要があります。当社は年間約6,600社にコンサルティングを提供しており、現場の課題解決に深く関与しています。
当社の中核的な強みは従来、業種特化型の業績支援とマーケティングにありましたが、市場ニーズの変化とも相まって、現在では停滞・縮小局面に入った企業を支援することへの強い需要が生まれています。具体的には、これまで活用されていなかった補助金の活用支援、M&A（買収・売却）のアドバイザリー、そして人員が限られる中でも生産性を高めるためのデジタルトランスフォーメーション（DX）ソリューションの導入支援などが挙げられます。
これらすべてには、実践的かつ現場密着型のコンサルティング支援が不可欠です。当社のコンサルタントは現場に常駐し、企業がリアルタイムでこれらの課題を乗り越えられるよう、日々伴走しています。
多くの日本の中小企業が、従来の自己資本に頼らない新たな資金調達モデルや外部資金調達の選択肢を模索しています。船井総研グループは、クライアントが財務上の課題や事業拡大ニーズに対応できるよう、どのような具体的支援を提供しているのでしょうか？
確かに、多くの中小企業が自己資金に頼らない経営を模索するようになっています。外部資本の調達、M&A機会（買収・売却の両面）の追求、そして事業成長に合致した補助金の申請について、戦略的なアドバイスを求める声が高まっています。
当社はクライアントがこうした意思決定を進めていけるよう、個社の状況に応じたアドバイザリーサービスを提供しています。案件の評価や補助金の効果的な活用、クラウドベースの業務ツール導入のサポートまで、コンサルタントがともに歩みながら、生産性向上と持続的な成長への道筋を示します。労働力が制約される日本においては、スマートな資金調達とDXを通じた効率化は、かつてないほど重要となっています。
日本はDXにおいて、特に欧米市場と比較して遅れをとっているという見方が広まっています。この点についてどのようにお考えですか？また、クライアントとのコンサルティング業務においてデジタルトランスフォーメーションをどのように取り込んでいらっしゃいますか？
おっしゃる通りです。会計やマーケティングの分野ではクラウド導入が大きく進んでいる一方で、CRMやERPシステムといったコアな業務領域では、多くの日本企業、特に中小企業がいまだにアナログまたはオンプレミスの手法に頼っています。クラウドベースの統合化をさらに推進することが急務となっています。
当社が支援する中小企業は、デジタル活用において特に遅れている傾向があります。多くのベンダーがそれぞれ独自のデジタルソリューションを提案しながら各企業にアプローチしていますが、中小企業に欠けているのは、全体像を俯瞰して「どのソリューションを導入すべきか」「どう統合すべきか」「どう最大限の効果を引き出すか」を示してくれる存在です。
そこに当社の存在意義があります。当社のコンサルタントは、企業のデジタルトランスフォーメーション全体にわたる戦略的な指針を提供します。例えば、マーケティングにはGoogle Adsを、採用活動には特定のプラットフォームを推奨するといった具合です。単にアドバイスするだけでなく、クライアントが適切な選択を行い、各ソリューションを効果的に導入できるよう積極的に支援しています。
また、中小企業にとって最も有益と判断する主要なプラットフォームプロバイダーとは深い関係を構築しています。これにより、規模の経済を実現し、テクノロジーパートナーとの相互信頼を醸成し、最先端の情報にいち早くアクセスし、技術実装に関するサポートを得ることができ、それらすべてをクライアントへの価値として還元しています。
日本の企業の多くは中小企業であり、事業承継の課題が広く見られます。M&Aがその解決策として注目されています。貴社はM&Aにどのように取り組んでいらっしゃいますか？また、国内案件に特化しているのか、クロスボーダーの機会も探っているのでしょうか？
近年、当社はM&Aへの注力を大幅に強化しています。市場には多くのM&Aブティックが存在しますが、当社はより広い視点からこれを捉えています。M&Aを単なる金融取引としてではなく、持続的な事業成長のための複数の戦略的手段のひとつとして位置づけています。
他社より参入は遅かったものの、独自のポジションを確立してきました。日本政府の政策も変化しており、すべての中小企業を一律に支援するスタンスから、力強い中堅企業を選択的に強化していく方向へとシフトしています。こうした成長力のある中堅企業は、M&Aを標準的な成長戦略のひとつとして積極的に取り入れるようになっています。
当社のクライアントの中には、すでに戦略的買収を目指す中堅企業という有力な買い手が多数存在します。当社の役割は、単に案件を発掘するだけでなく、長期戦略や統合計画の立案も含めた包括的な支援を行うことです。
かつて日本ではM&Aは失敗の証、最後の手段と見なされていました。その認識はどのように変化しており、貴社はその変革においてどのような役割を担っていらっしゃいますか？
全くおっしゃる通りです。かつてM&Aは事業が行き詰まったときの最後の手段と見なされていました。しかし、その認識は変わりつつあります。現在ではM&Aの知名度が高まり、プロセスの神秘性が払拭されつつあります。テレビCMや、M&Aブティックによる積極的な周知活動がその一因です。
また、多くの経営者がM&A会社から定期的にアプローチを受けるようになっています。こうした継続的な接触が認識を変化させており、以前は二の足を踏んでいたオーナーも、今ではM&Aを戦略的な選択肢として真剣に検討するようになっています。そのような環境の中で、当社は攻撃的ではなく、コンサルタティブ（助言型）なアプローチで関与しています。
当社では飛び込みの営業電話に頼るのではなく、通常のコンサルティング業務の中でM&Aを広範な戦略的議論の一部として取り上げています。これにより、経営者と真摯かつ将来志向の対話ができるようになり、この分野の業務がより建設的かつ効果的なものへと進化しています。
日本の国内市場が縮小する中、海外市場の重要性が増しています。船井総研グループは中小企業が国際的な機会を探求するためにどのような支援を行っていますか？また、特に戦略的と見ている地域はどこですか？
歴史的に、日本企業のグローバル化は主に大手製造業や総合商社が牽引してきました。一方、中小企業の多くは国内市場に軸足を置き、縮小する市場の中での生き残りに注力してきました。
しかし、そのパラダイムは変わりつつあります。当社は、中小企業の海外展開支援は今後より注力すべき領域だと考えています。
そのため、今年はインドに新たな開発拠点を設立する予定です。東南アジアでは、各国が一定の一人当たりGDPの水準に達すると、消費市場としての価値が大きく高まることがわかっています。そのため、こうした市場への参入支援に加え、海外でのデジタル・eコマース機会の探求も支援しています。
場合によっては、当社自身が先行者として市場を開拓し、モデルを構築し、そこから得た知見をクライアントに還元するという役割も担います。例えば中国では、日本で提供しているものと同様の業種別経営研究会をすでに立ち上げており、一定の成果を上げています。
インドはまた別の可能性を秘めており、特にソフトウェア開発の分野においてその意義は大きいです。国内での対応には限界があるため、オフショア機能の活用がますます重要になっています。インドの拠点はこうしたニーズに応える役割を担うことになります。
これらすべてが当社の機能強化につながり、グローバルな事業拡大を目指すクライアントへの支援をより充実したものにしています。
コンサルティングは人材によって成り立つビジネスです。中小企業のクライアントを深く理解し、専門的なスキルと対人関係能力の両面で卓越したコンサルタントを育成するために、どのような取り組みを行っていらっしゃいますか？
当社は持株会社体制をとっており、グループ全体にわたってパーパス（存在意義）と企業文化を浸透させることに力を注いでいます。コンサルタントの育成においては、専門的なスキルはもちろん、人間力——中小企業のクライアントに対して敬意を持ち、プロとして誠実に、そして率直に言えば「好かれる」存在であること——も重視しています。
例えば、毎朝の挨拶運動には役員も含め全員が参加しており、出社時に実施しています。基本的なことのように聞こえるかもしれませんが、こうした習慣が謙虚さ、規律、そしてクライアントファーストの姿勢を組織に根付かせています。
また、創業以来の経営理念を非常に大切にしており、それは以下の三つの核心的な柱から成り立っています。
- ビジネスは突き詰めれば「人」である。
- 時代の流れには逆らえない——適応力こそが鍵である。
- ニッチであっても、常に「一番」を目指せ。
これを当社の「オペレーティングシステム」と捉えており、すべてのコンサルタントに浸透させるべき根本的な思考の枠組みです。
一方、各事業部門レベルでは、AIリテラシー、データ分析、デジタルマーケティング、クライアントエンゲージメント戦略など、実践的かつ最新の専門スキルの習得に注力しています。パーパスと企業文化の基盤を提供する持株会社と、専門的なケイパビリティを開発する事業部門との間には、明確な役割分担があります。
最後に一つ伺います。多くのコンサルティングファームが自社の明確な差別化に苦心しています。船井総研グループのコアバリュープロポジションとは何でしょうか？また、日本および世界において貴社のコンサルティングモデルを際立たせているものは何でしょうか？
当社のモデルの核心は、包括的かつエンドツーエンドのアプローチにあります。当社は単なる戦略コンサルタントでも、実行専門のチームでもありません。その両方を担い、それ以上の価値を提供しています。
当社は「戦略の立案者」、「実行パートナー」、そして当社が「アカウントパートナー」と呼ぶ存在——すなわち、環境の変化に応じてクライアントが戦略を磨き続けられるよう、その歩みに寄り添い続けるパートナー——として機能しています。
クライアントは当社を単発のコンサルタントではなく、長期にわたる不可欠なパートナーと見なしています。それが当社の目指す姿であり、日本国内外の中小企業が抱える固有の課題と志に寄り添う包括的な支援——それこそが当社が提供しようとしている価値です。